技术进步和越来越复杂的数据收集和分析方式正在改变公司所能提供的产品和服务的种类，竞争压力也在增加。为了迎接这一时刻，本文认为组织可能需要改变其运作方式以进行创新。具体来说，作者建议公司应该考虑一个版本的“人单和一”。他们概述了该模型的四个关键要素，并就是否以及如何实施该模型的要素提出了建议。
一辆房车驶过肯塔基州路易斯维尔的停车场，通常不会吸引人们的目光。但这次不同。通常装饰房车的米色几何图案被通用电气的公司色彩和标志大胆地包裹了起来。而且这辆房车并没有开进公共停车场，而是开到了GEA公司总部的停机坪上，当时正在举行一场全公司范围的活动。
在其近120年的历史中——从空调、冰箱、洗衣机到微波炉、烤箱和垃圾压实机——GEA从未有意瞄准过房车市场。其产品主要用于家庭、办公室和商业场所的文具。
RV是GEA两名员工为改变这种状况而发出的战斗口号。他们看到了公司大有前途的增长机会。十多年来，美国的房车保有量一直在稳步增长，员工们认为GEA在制造和销售家电技术(如空调、冰箱和微波炉)方面的经验可以转化为公司在房车市场销售空调、冰箱和其他家电的竞争地位。他们创建了GEA及其母公司海尔所称的“微型企业”——一个小型的、自主的业务单位，由少数内部企业家组成，他们能够对自己热爱的想法采取行动，他们认为这些想法可能成为有价值的企业。
员工在自己的角色范围内拥有采取这种行动的自主权，这已经足够令人惊讶了。但也许更令人惊讶的是，他们不需要经历大多数组织标准的艰巨步骤来获得许可，比如为他们的想法整理一个商业案例或详细的财务预测。他们就这么做了，从小规模开始，公司提供足够的资金让他们开始测试他们的想法。
这种方法只是GEA和越来越多的其他公司正在采用的分散组织模式中的一个例子——这种模式与当今几乎大多数公司的等级倾向直接冲突。
nent type="promo" is-insight=" Insight - Center " title="The New Age of Operations" dek=" improve efficiency and increased resilience." ctta -text="" href="http://www.fjfcw.net/ Insight - Center / The - New - Age -of- Operations" > Insight Center Collection 提高效率，增强韧性。 在本文中，我们将探讨这些新模式出现的原因和方式，特别是新兴技术如何为传统公司转向更具竞争力的替代品创造了一个临界点。我们分享了我们的研究结果，该研究着眼于向去中心化的转变，并确定了最成功和最有前途的模式之一的关键特征。我们提供了一些实用的建议，告诉那些想要保持领先地位的公司如何开始调整他们的组织设计。 在过去的几十年里，关于传统等级结构的消亡有很多争论。共识似乎是，尽管官僚主义在某些情况下仍有一席之地，但它越来越不适合当今企业的需求。 那么，到底是什么让我们走到这一步?当然，技术是一个主要因素。机器人、自动化和3D打印使公司能够更快、更经济地开发和推出新产品，而且数量比以前更少。 此外，更广泛地采用物联网(IoT)来产生数据，区块链和api来共享数据，以及分析和人工智能能力来理解数据，使公司能够更快，更频繁地测试产品和内部想法，并降低成本和风险。 围绕这些进步的大部分注意力都集中在它们在市场上开辟的新可能性上。但内部组织的影响至少同样深远。新兴技术正在推动技术所能实现的界限，使组织发展成为新的组织和行动方式成为可能。但是，只有当企业准备好适应并热情地拥抱它们时，这种潜力才会实现。 从历史上看，组织试图通过试验一系列替代方法来做到这一点:团队的团队(具有总体伞形团队的小型独立团队)，开放组织(具有共同目标的人们社区，没有自上而下的层次结构)和全息统治，仅举几例。但事实证明，大多数选举都不够充分，没有出现明显的领先者。 然而，我们的研究表明，一种成功的新组织模式的决定性设计元素正在成为人们关注的焦点:人单和一，或者它的一个版本，这是海尔引入的。这种组织理念和系统由几个创新特征组成，包括将大型等级单位分解为“微型企业”(MEs)，将支持职能转变为必须向企业销售的利润中心，而不是成本中心，以及将员工视为内部企业家。 特别是拥有这四种方法的公司，其表现明显优于同行。例如，GEA首席执行官Kevin Nolan表示，GEA的有机业务在过去四年中翻了一番。我们相信，我们正处于一场巨变的边缘，公司正在意识到，这种新模式不仅为他们提供了适应的机会，而且还为他们提供了一种完全不同的方式，从根本上取代他们的等级制度和官僚主义观点。 在过去的八年里，我们一直在进行一项研究，研究组织内部创新的障碍，以及解决这些障碍的新组织模式的出现。在研究过程中，我们与150多名员工进行了交谈，与大约100名大中型企业的战略主管讨论了这个话题。这些企业包括金融服务、媒体、技术、制药、房地产、专业服务、非政府组织、教育和基础设施公司。大多数是大型公司(收入在10亿至600亿美元之间)，约20%是中型公司(收入在1亿至9亿美元之间)。我们采访了20位关于这个话题的权威人士(Rita McGrath, Michael Tushman, Martin Lindstrom等等)。我们对大约500名中层管理人员进行了定量调查，并就海尔“人单合一”模式的关键特征采访了专家。 从对大量数据和访谈的深入分析中，我们得到了两个清晰而重要的信息。 第一，公司逐渐变得不那么集中- -尽管它们向分散的演变是一个缓慢和非线性的过程。 其次，有明确且具有统计学意义的证据表明，采用较为宽松的“人单合一”模式的公司在创业活动、吸引和留住顶尖人才的能力以及最终的财务业绩方面都优于同行。 这项研究还聚焦了这些组织的四个明显特征，其中大多数取代了传统的等级制度。这些特征是: 像对待内部创业者一样对待员工 在较小的独立单位(MEs)中工作，而不是在业务单位中工作 用分散的市场结构而不是集中的权力来“管理”中小企业 让中小企业选择与哪些支持服务(如研发、财务、IT)合作 我们在下面描述这四个特征，它们带来的优势，以及一些具有前瞻性的组织如何应用它们的例子。 我们的研究表明，那些员工感觉自己更像内部创业者的公司，其创业强度——员工承担的创新和风险的频率和程度——几乎是同行的3倍。他们也更有可能超越竞争对手(1.4倍)，在招聘和留住顶尖人才方面做得更好(1.6倍)。像对待内部企业家一样对待员工，包括奖励积极主动的行为，鼓励他们接近客户，庆祝创意，甚至是失败的创新尝试。 你只需要看看企业历史上的例子，就会发现那些未能给员工探索新机会的自由的公司，错过了多少潜力。例如，史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)在惠普(HP)工作时，曾提出了苹果第一台电脑的设计方案，但五次都被拒绝了。如果当初给沃兹尼亚克开了绿灯，惠普现在的价值会提高多少? 嵌入内部创业文化并不总是意味着不断追求新的产品创意。例如，麦克米伦学习(MacMillan Learning)最近举办了一场创新竞赛，邀请员工参加他们过去一年一直在进行的创新项目。200多名员工参加了比赛，参与了46个项目，这有助于加强这样一个信息，即员工实际上已经是内部企业家，而且由于大多数想法是内部流程和组织创新，创业行动不一定总是面向市场。 在“人单合一”中，员工聚集在微型企业中，规模从5人到20人不等，围绕特定的机遇或挑战进行创新。例如，通用电气(GEA)推出了14家中小企业，而其母公司海尔(Haier)则有数千家。 我们的定量研究表明，采用这种组织模式的公司能够释放出更大的创业行为(1.5倍)，相对于同行实现更好的财务绩效(1.3倍)，并且在招聘和留住顶尖人才方面做得更好(1.2倍)。例如，当一群海尔员工看到为消费者提供一站式烹饪解决方案的机会时，他们联合起来成立了自己的微型企业。由此产生的食品互联网微型企业现在涵盖了从设计和安装能识别主人的“智能”炊具和冰箱，到提供精确计时的食谱，以及允许用户通过炊具罩上的智能屏幕相互交流等方方面面。 我们的研究结果证实，赋予单位和团队自主行动和自主决策的权力，是创业强度的强大驱动力。这样做的公司拥有两倍以上的创业强度率。在招聘和留住顶尖人才方面，他们的表现也要高出1.5倍，在财务表现上也有更微弱但显著的优势(1.3倍)。 例如，荷兰医疗保健提供商Buurtzorg通过给予护士高度的自主权，已经能够提供更好的病人护理。小型的、自我管理的护士团队能够以他们认为最好的方式与患者合作，基于专业标准，有一个后台IT和支持系统围绕着他们，把他们从文书工作和官僚主义中解放出来。毕马威最近的一项研究表明，通过采用这种护理模式，Buurtzorg已经能够将其提供的护理时间减少一半，同时获得较高的患者和护士满意度分数。 这也许是该模型最有趣、最激进的特征。在分层模型中，假设业务单位使用公司提供的共享服务来创造成本优势——想想it、财务、研发等。GEA首席执行官诺兰将这些支持职能称为需要打破的内部垄断，因为它们“很容易在公司内部变成‘邮局’，他们觉得没有竞争。”有一种权利(感):(因为他们)要为每个人送邮件，(业务部门)别无选择。”相反，他说，他们应该“每天都为自己的生意而战”。他们必须进步，他们必须做到最好。” 这种支持服务的新方法在实践中会是什么样子?比方说，某个微型企业对it部门提供的支持不满意。因为所有部门都是微型企业，所以有多个IT微型企业可供选择。它们与autonomy争夺内部客户。最初的微型企业甚至可以决定与外部第三方IT服务提供商签订合同，如果他们愿意的话。如果一个支持ME的竞争力不足以赢得内部客户，那么它的预算就会被有效地减少或削减，不是因为一个集中的权威机构决定削减它，而是因为他们无法在内部取得成功。 我们的定量研究表明，与其他特征相比，采用这种做法的公司较少，这可能是因为这意味着广泛的组织重新设计。但那些创业强度高得多的企业(2.1倍)，招聘和留任率高得多(1.6倍)，财务表现上的优势更小，但也更显著(1.3倍)。 如果认为采用新组织模式的正确方法对每个公司或公司的每个领域都是一样的，那就太简单化了。在某些情况下，分层模型将保持它们几百年来一直享有的优势。而且，即使在层次较低的模型可能更可取的地方，实现替代模型的程度也会有所不同。要针对您的具体情况设计正确的方法，请考虑以下三个步骤: 决定在哪儿E to co考虑实施一个新的组织最终的方法 决定实施和发起第一次行动的深度 有时候，更具企业家精神、更分散的方法并不是最好的选择。当你在建造火箭、飞机和宇宙飞船所依赖的复杂技术组件时——你设计、建造和测试的组件达到了极低的故障率——你不希望你的工程师即兴发挥。相反，你希望他们遵循详细的、规范的检查清单。 因此，实现我们的发现的第一步是决定应该考虑在哪里实现它们。最有希望的候选人将是那些a)受新兴技术影响最大的人和b)受益于更高水平的创业行为的人。你可以通过问两个问题来确定最佳候选人的优先顺序: 技术的进步是否可能为组织工作开辟新的、更具竞争力的方法? 企业家精神(例如，测试新方法，灵活地工作)会导致成功吗? 你可以把它们想象成一个2乘2的矩阵: 更多HBR图表见数据与视觉 根据业务领域在矩阵中的位置，您可能希望采用不同的方法。 对于那些在左下角的人来说，保持传统的、集中的、分层的模式可能是最有意义的。想想制造导弹或飞机推进系统的工程师吧。 在右下角，你可能想鼓励更多的企业家精神，但不一定要通过技术带来的变革。相反，要关注传统的组织工具，比如报告结构、文化、讲故事和招聘。 在左上角，你想要技术提供的优势，但不需要或想要更多的创业精神，你可以实施数字产品方法。例如，你可以建立一个算法来决定招聘人员应该给哪个候选人更大的签约奖金。 在右上方，你会发现通过使用新的组织模式，机会最成熟的领域。 正如你从这个矩阵中看到的，我们看到越来越多的新组织方法实验的两个原因是:a)新技术正在推动矩阵向上发展;b)随着许多部门变革的步伐加快，对企业家行为的需求也在增加，推动矩阵向右移动。 一旦你决定在哪里实施一种新方法，就要考虑在四个阶段中依次实施这四个要素: 像对待内部创业者一样对待员工 将大单位分解为小团队(MEs) 允许这些小团队的管理由内部供求来管理，而不是由中央集权管理。，而不是集中所有的预算决策，让微型企业再投资他们产生的利润的一部分)。 让这些较小的团队自由决定与什么核心职能(例如，人力资源、IT、研发)合作 第一步——像对待内部企业家一样对待员工——可以通过变革管理或文化转型来实施。这样的努力并不容易，但对于如何做到这一点已经有了很多了解。使用一些行之有效的策略，比如仪式、领导镜像、讲故事、职位头衔、奖项、办公室设计、语言和符号，集中精力、协调一致的努力可以非常迅速地改变文化。 第二步——将单位分解为微型企业——可能会变得复杂，因为你必须重新考虑报告结构，以便将较小的单位从较大的单位中抽出来。但是，您的IT部门很有可能已经采用了“精益”或“scrum”方法，实现了某种形式的基于团队的方法，并且由于这些IT团队已经与业务端进行了交互，他们也开始转向团队，至少在特定项目上是这样。产品和营销团队可能已经在向AirBNB、meta和Uber等科技公司推广的“增长团队”转变。剩下要做的是将这样的项目团队演变成永久性的团队结构。 第三步——允许小团队的管理由市场来管理——增加了额外的复杂性，因为你必须理清和重新设计预算流程和绩效管理系统，以及转变文化和领导行为。这似乎是一项艰巨的任务，但第一步相对简单:确保财务会计实践允许企业衡量产品和客户细分团队的个人财务绩效。一些行业，如包装消费品，已经开始这样做了。它们通常按客户细分(通过特定渠道、在特定地区购买特定品牌的客户)来分解盈亏。但其他行业，如银行业，可能需要一些疏解。因为他们倾向于通过产品(例如，抵押贷款或财富管理)而不是客户(富裕的、退休的等)来跟踪财务绩效，因此可能会出现破坏价值的冲突。这里的第二步是开始分散再投资，这样团队就可以保留他们创造的更多价值。 最后，第四步——让小团队自由决定使用什么核心功能——需要深入组织规范，重新设计长期以来基本上作为公用事业和成本中心运作的职能部门，使其成为企业利润中心。这涉及到将上面的步骤1、2和3应用到支持函数中。 要做到这一点，首先要让他们参与更广泛的文化变革努力，这样他们也会开始把自己视为内部企业家。其次，将支持功能重组为团队结构，这可能比人们想象的要陌生，因为他们中的许多人-人力资源，财务，研发，以及较小程度上可能是法律-可能已经组织成支持特定业务团队的团队。例如，一家大型媒体公司的总法律顾问将她的组织划分为专门的子团队，以支持广播、广播电视、流媒体等。第三，调整财务报告，开始为每个团队创建单独的损益表，并且允许业务团队决定他们想要与哪个支持团队合作，这似乎是公司考虑这一步的最大飞跃。因此，微型企业的负责人没有使用政治手段来要求更好的服务(例如要求法律负责人取代支持他们团队的律师)，而是获得了直接的权力，可以选择将预算花在不同的支持团队上(或者在这种情况下，是另一个法律团队)。 这些崭露头角的技术不仅改变了企业进入市场的方式，也迫使企业重新思考自己的运营方式。在过去的几个世纪里，官僚主义——以等级制度、明确的权力界限和专业分工为特征——一直是协调人类努力的主要方法。但随着物联网、人工智能和数据分析、区块链以及一系列相关技术的发展，一些领域出现了新的、更开放的模式，作为更有效的替代方案。 我们的研究表明，许多采用这种开放式结构元素的组织正在经历更高水平的创业行为，在吸引和留住顶尖人才方面表现得更好，并因此取得了卓越的财务业绩。我们也相信，那些不适应环境的人可能会被抛在后面。例如，战略思想领袖马丁?里夫斯(Martin Reeves)指出，在我们这个数据驱动、技术驱动的新世界里，竞争优势的衰减速度比以前快了大约10倍，这使得企业必须跟上竞争的步伐。期货专家马克·埃斯波西托(Mark Esposito)表示，尚未研究新技术的公司需要意识到，它们正变得无处不在，如果它们不参与进来，就会被抛在后面。 演变成一种新的组织模式并不容易。它包括摒弃和解构管理规范、流程和结构。但我们的研究表明，一家公司不需要开始全面转型，就能开始看到好处。真正的机会是拥抱新技术的组织力量，并在新技术和/或非分层模型提供更具竞争力的方法的组织领域中选择性地实现更分散的模型。 
